只做直营不加盟 加码鲜食业务
资金成便利蜂命脉 携7-11基因激进扩张
本报记者/魏婕/蒋政/北京报道
5月21日，便利蜂通过媒体再次发出了“全部直营，没有加盟店”的声音。
只做直营的便利蜂，开店速度略显“惊人”。2019年9月25日，便利蜂宣布全国门店数已突破1000家，这距离该品牌2017年2月首批门店开业仅有2年7个月。
便利蜂执行董事薛恩远表示，按照内部规划，原本3年内开店1000家的目标已提前完成，便利蜂已将未来3年的门店目标数上调至1万家。同时，便利蜂所有门店均为直营。
零售专家刘晖在接受《中国经营报》记者正常采访时称，直营模式需要雄厚的资本支撑，相比运营层面的风险，直营模式在资本稳定性层面的风险要大得多。“因为运营出现了失误，后果只是关掉或调整几个店，但是如果资本出现了问题，有可能整个品牌一瞬间就会有大的问题。”
直营扩张 资金成命脉
与其他便利店品牌相比，便利蜂模式不同的一点是门店均为直营。根据知乎便利蜂官方账号在“如何加盟便利蜂”问题下的回答，“我们还不开放加盟……一方面，便利蜂全部门店的选址、配货、拜访、订货、人员排班、变价……都是由一个统一的中台通过算法自动设计和安排的，系统之外的人和操作方法很难适配到这套体系当中。另一方面，开放加盟的话，加盟店主的利益诉求和我们是不一致的，很难保证食品安全和品牌口碑的管控，而在便利蜂还在努力发展、做大做强的阶段，任何漏洞都可能是对品牌的重大损害。”
“直营店与加盟店说到底是经营者的身份不同，作为总部的管理标准其实是一样的。传统观念上认为加盟店的经营不如直营店，那是因为对于加盟店的管理不到位所致。”便利店资深人士吴萌认为，日本7-11便利店的加盟比例能达到90%，说明加盟店是不存在原罪问题的。而且便利蜂的优势在于比较先进的IT系统，应该更能发挥其管理优势才对。“其实很多人认为所谓重资产的便利店才是好的便利店，但我认为好的便利店企业不是一家零售公司，而是一家咨询、管理、经营模式输出公司，只有这样才可以做到从传统零售业到现代服务业的进化。”
开放加盟是日系便利店扭亏为盈的主要路径。观研天下《2018年中国连锁便利店行业分析报告-市场深度调研与发展前途研究》显示，日系三大便利店本土加盟比例均超过95%，平均净利率高于6%。在成熟市场，三大便利店统一采用高加盟比例经营模式，7-11、罗森、全家在日本本土的加盟店占比分别高达 98%、95%、97%。而在新进市场，三大便利店一方面与当地企业代理合作以实现本土化经营，另一方面也在逐步提高加盟比例。全家从2004年开始进入中国，2014年起全家开始大力发展加盟门店，加盟店的比例从前一年的43%提升至63%，同年即实现盈利。
虽然采取直营模式，但开店速度快一直是便利蜂的一大“标签”。2017年2月，便利蜂开出第一家店，2019年9月25日，便利蜂在2020年策略供应伙伴交流会上宣布，全国门店数已突破1000家，原本3年的目标现已提前完成。截至今年2月，便利蜂已有1500家门店。便利蜂执行董事薛恩远表示，按照内部规划，便利蜂已将未来3年的门店目标数上调至1万家。
而对比之下，7-11便利店2004年进入北京，花了14年的时间开出不到200家店，截至目前共279家店；罗森2013年进入北京，截至2020年3月末在中国门店数超过2500家。
“用31个月开出了1000多家店铺，相当于每月开出32.26家，也就是每天要开出1.06家。一般便利店从选址、谈判、签约到装修开店，至少也要3个月的时间。”吴萌分析称，这不仅要求便利蜂要有一个庞大的开店团队滚动工作，要求其开店的城市有足够而且良好的店铺资源进行支持，除非便利蜂放宽对于单店的要求。“按照一家门店的装修、设备至少在60万元左右计算，再新增9000家店铺就从另一方面代表着投入54亿元的前期资金，这对于便利蜂的财务状况也是一个考验。”
“直营模式的前提是资本雄厚。无论是加盟模式还是直营模式，其实都是资本模式。7-11尽管是加盟模式，但是管理也是由总部统管的，只是投资人不同而已。” 刘晖告诉记者。
前京东新通路战略负责人孟奇在接受记者正常采访时表示，重资产运营的隐患就是从成本摊销角度来看，盈利能力会差，灵活性也相对加盟店差一些，管理成本也更高。
天眼查信息显示，2017年2月10日，便利蜂获得斑马资本3亿美元的A轮融资。2018年10月15日，便利蜂获得腾讯投资及高瓴资本的2.56亿美元战略融资，共计5.56亿美元（39.3亿元人民币）。2019年初，便利蜂曝出“考数学裁员”事件后，创始人庄辰超发内部信称，公司目前的资金储备达到了数十亿元，这是公司历史上前所未有的高度。
庄辰超曾表示，便利蜂的资金全部都来自斑马资本。根据天眼查，斑马资本由庄辰超、赵轶璐、吴永强于2016年共同创立，而他们过去的身份分别为去哪儿创始人、去哪儿CFO、去哪儿CTO。庄辰超称，斑马资本创立之初想做一家控股型投资的资本，通过自有资金来撬动外部资金实施控股性收购，然后不断通过投后管理来让企业增值，在企业获得利润后用于偿还债务和做进一步的投资并购扩张。“不同于其他几年就退、需要有短期的高增长的VC，我们对一个项目持有至少15年，更看重的是长期的绝对增长。”
在知乎平台上，记者借便利店行业曾出现过多家巨头最终资金链断裂的惨痛教训，向便利蜂官方账号提问了关于便利蜂资本稳定性的问题，该账号反问道，“我昨天路过了一座桥，晚上这座桥塌了。今天我又路过了一座桥，请问它会不会塌？一座桥会塌，可能是因为初期建筑质量不好，可能是因为年久失修，可能是因为有超重的物体通过时压垮。”最后还补充道，便利蜂现在的门店数是1500+，新店还在开设中，别的问题可以让时间来回答。
“7-11模仿者”专业程度几何？
在过去的几年，便利店行业上演过太多借着资本疯狂开店，资本冷却后一地鸡毛的故事。而最近全时便利店关闭京津冀门店的消息也让行业重新思考，到底如何经营才能让便利店成为一门好生意。
便利蜂的创始团队是以王紫为首的前7-11管理层，因此便利蜂不免会被看做是“7-11模仿者”。但同时，便利蜂作为互联网产业切入便利店生意的代表，也确实有一些让外界“看不懂”的操作。
2017年，炙手可热的风口有共享单车、无人货架和新零售。而处于初创期的便利蜂同时布局了这三个烧钱的风口项目。至今，便利蜂官网仍然显示，便利蜂的三大业务包括智能便利店、蜂小柜（办公室无人货架）、便利单车（仅在北京地区开通）。
而便利蜂方面似乎也并不想让外界“看懂”，针对便利蜂三大业务的关系以及运营模式等相关问题，记者向便利蜂方面发去采访函，但其表示“暂时不方便接受媒体采访”。
在知乎上，便利蜂的官方账号回答过“便利蜂跟7-11等便利店有啥区别”的问题，便利蜂称，从表面上看，便利蜂是一家连锁便利店，其实是一家数据科技公司。在选址时，“一般便利店是根据过往经验，设置了一些条件来做判断的，我们是建立了一套算法，收集周边人群数据、附近零售业过往表现、店租、周边房价租金……放进公式，得出结论”；至于选品，“一般便利店是通过店长的经验来选品的，我们是通过抓取当地消费者在相关电子商务平台的消费数据、在各个社交平台的点评数据、在其他店铺的过往销售数据……放进公式，算收益，排名，然后选出来的”。
“现阶段看选址的优势不大，但是便利蜂对于地段的依赖程度要某些特定的程度上小于传统便利店，选品上会因为大数据的应用，从而在长期有一定的精准度优势。”孟奇认为，从现有的信息看，便利蜂是要打造互联网思维驱动的零售终端，重点在O2O服务的叠加和大数据应用上。
“从便利蜂的选址来看，写字楼、住宅、商业、园区都是其选址的范围，看来便利蜂希望更多地进行尝试。”吴萌指出，在便利店行业，开店数和店铺质量永远是一个矛盾。想做到开店快质量又好是不可能的，因此在任何一个品牌的便利店中，都会存在着多开店导致的店铺质量不好的情况，只是这样的一种情况是否严重、是否能够及时改正。而反映一家店铺经营质量的最好指标是销售额和客流量，而便利蜂并无这两项数据公布，因此也无法明确判断这一点。
“因为传统的便利店已经占据了较为核心位置，所以除了部分转租的门店外，在选址方面，便利蜂可能只能做一些次优的选择，现阶段看选址的优势不大，但是便利蜂对于地段的依赖程度要某些特定的程度上小于传统便利店。”孟奇认为，现阶段，技术对于选址能够更好的起到部分参考作用，但是实际还是会参考传统便利店的一些做法，“因为毕竟在门店经营这一块，便利蜂还是有很多传统便利店体系的人”。
便利蜂总裁陈明在接受虎嗅网采访时称，为了快速达到开店数量，便利蜂的策略是“重选址，不重店铺大小”，只要位置适合，从30平方米到400平方米的铺面都可以，哪怕一个铺面的前身是快餐店、面包房，都无所谓。这样的开店速度，既是为了抢占优势铺位，更是为了能更快地形成规模效应与协同，同时也是为“跑数据”。
“7-11和其他便利店最大的差异在于鲜食，在7-11，鲜食商品占所有商品销售的50%。”7-11中国董事长内田慎治此前接受《中国经营报》专访时如是说道。而便利蜂也较为重视鲜食商品的发展。2月14日，便利蜂通过公开竞牌方式，获得位于天津市武清区的30亩土地使用权，用于建造中国最大规模的鲜食供应基地。项目建成后，结合在北京已有的两家供应基地，便利蜂在华北的整个供应能力将能够很好的满足5000家便利店的需求。
吴萌表示，711便利店的鲜食有相当一部分是自有工厂生产的，但也有一部分是有其他供应商供应的。便利蜂也有投资工厂，也有其他鲜食供应商。便利店和鲜食工厂合作的时候，绝大多数都是共同研发商品的，所以这些共同研发的鲜食商品一般不向第三方供应。在这个层面上就可以称为自有商品。自有工厂投资大，在店铺数少的时候投资自有工厂产能浪费，所以先和第三方合作，店铺数上来后再考虑建立自有工厂。便利蜂采用的就是这个路径。
记者于5月20日晚7点观察了位于北京通州区梨园地铁站附近的便利蜂和7-11便利店，该地区人流量约为每10分钟112个人，在该地铁站2千米范围内，共有3家便利蜂，一家711便利店。在临街的便利蜂便利店中，半个小时内共有40名顾客入店，记者记录下了每名顾客的大致购物金额，得出平均数为13元，半小时的销售额约为520元。在711便利店前，半小时共有120名顾客入店，期间出现过数次排队结账的情况，平均消费额为15元，半小时的销售额约为1800元。而另外两家便利蜂一家位于转角，一家离地铁站更远，这两家便利店人流情况则远没有这家临街的便利蜂生意好，半小时内仅有3名、5名顾客入内，客流量不到临街店铺的1/8。
记者注意到，这家临街的便利蜂的主要客群就是下班的年轻人，消费的品类最多的就是饮品、烟、便当，而店内一进门最显眼的蔬菜区鲜有人问津。
在美团外卖上面，便利蜂云景东路51号店（临街店铺）月售73笔订单，711便利店（云景东路西侧店）月售1671笔订单，是便利蜂的22倍。虽然便利蜂一直积极发展其O2O服务，但销售数据却与传统日式便利店711相差悬殊。
吴萌分析称，这两家店的开业时间不同，711开得早，可能已经形成了固定的客户。第二，就是商品品质之间的差异了。如果是写字楼商圈，确实生鲜蔬菜会卖得不好，但也可能便利蜂是一种尝试，上班族下班时也可能带蔬菜回家，这思路也是合逻辑的，至于是否成功，可能需要更长时间去检验。
