编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID：lcxinxiaofei），口述张晟，整理刘子麒，36氪经授权发布。
这两年，中国便利店行业可谓风起云涌。
从无人零售兴起，新型便利店几十亿元融资，到社区团购与便利店的结合，便利店这个最贴近消费者日常生活，富有竞争潜力的业态，得到了前所未有的关注。
在日本、台湾，它已经变成一个生活消费服务的入口，而在中国，它也在酝酿着巨大的改变，日系便利店、本土便利店、以及以便利蜂为代表的新零售业态，都在以反差很大的形式和节奏，定义着便利店的未来。
除了便利蜂这个新物种，因为快速扩张和全新系统打造，时常吸引大家关注。值得一提的是，罗森中国这两年的蜕变，也预示着便利店可能要走的另一条长期道路。
1996-2002年100家门店，2002-2017年1000家门店，2017-2019年，发展到今天2400多家门店，包括这两年接盘全时华东门店、牵手首农入局社区生鲜、向南京、合肥、长沙等二三线城市下沉……
这样的速度和节奏让我看到，罗森中国慢好像并非没有道理，快也并非没有前提，但它是否真的离便利店在中国的规律越来越近呢？
近日，浪潮新消费专访了罗森中国副总裁张晟。在张晟的带领下，罗森中国在6年时间里，将店铺数量增加了7倍；同时销售业绩也实现了连续5年30%的年增长。
便利店增长和运营的秘密在哪里？我们试图向张晟寻找来自一线的答案。
张晟认为，这几年的发展，很大程度上得益于中日团队在业务上的深入融合，能在市场扩展和精细化管理上取到不断平衡。
他强调，零售业追求的永远还是商品这个“本”，在模式、技术之上，更重要是产品和服务创新，让这三驾马车一起走，才能走好。
谈到很多零售企业活得不好的根本原因，他直言是因为客群老化。“零售业能不能活下去，最大的因素在于，能不能保持现有客户群的年龄结构”。所以，罗森现在非常重视抓住00后，也就是抓住“初入社会的第一代消费者”。
面对这两年便利店的新零售试验和资本涌入，张晟所相信的是，做零售要算精细的账和注重节奏感，不必过度迷信互联网打法和IT，最关键还是要理解并满足消费者的真实需求。目前，很多传统零售业死在“踩刹车”，而很多“新零售”死在“踩油门”。
围绕以上各个层面的深入探讨，与更多消费创业者共享。
罗森从1996年进入中国发展到现在，主要经历了三个阶段，我们有个“两轮理论”来总结发展历程。
什么叫“两轮”？因为罗森是一家外资便利店，在管理上我们会发现，中日双方团队各有所长。
站在中方角度来讲，中国团队更善于做前轮，包括政府公关、市场营销、门店拓展和产品谈判等。而日本团队偏向于后轮，包括系统、门店运营、精细化管理、商品策划等。
1996-2002年是罗森的第一个发展阶段，最初由日方团队直接管理，他们更擅长打后轮，前轮一直不太强。所以你会发现到2002年，罗森在中国也就一百来家店。
进入到第二阶段，也就是2002-2010年，日方往后退了一步，罗森交给了中方团队管理。这样的结果是后轮坏掉了，即便前轮开店扩张得很快，营收能力等各方面数据却在下降。
当时正好又碰到中国经济的加快速度进行发展，大家知道2002-2010年经济发展非常快，所以在这样的一个过程中，租金、人工都在大幅度上涨，最后结果就是经营状况并没那么理想。
2011年以后，日方再次接手管理，罗森开始进入第三个阶段。有了以前的经验，我们现在就会特别注重怎么样去把前轮、后轮平衡好。无论是中方还是日方的员工，能让大家各司其职做好自己的事情。
作为总经理最重要的，就是自己要不断转变角色。当后轮变小的时候，更多地看看后轮；当前轮变小时候，更多地看看前轮。把两个轮子平衡好，后面自然就会很快地转起来。
其实所有企业的经营哲学都是一样的。外资企业可能由于历史悠久、经验比较丰富，更擅长于做战略层面的设计；内资企业因为接地气，更擅长战术层面的运作。
如果过多考虑战术层面，会让企业失去方向；同样，如果只考虑战略，没有太好的灵活性和一线决策的话，就会造成在急剧变化的中国社会里，跟不上变化的形势。
罗森怎么样去迎接变化？很多外资企业由于现场做得并不好，造成总部对你不放心，不能充分授权。而罗森在中国的市场规模逐渐变大的时候，做了一个比较大的决定，就是对各个区域实行不同的授权，不断把决策权限往前移。
所以总公司和罗森中国的管理层，现在更多是在战略上进行仔细、认真的讨论；但到了战术、战斗的层面，一定要快速放权。让一线有更多的权限，这是很多企业没做到的。
当然，我们还要在变化中抓住不变的东西。新零售的这波浪潮起来之后，罗森有没有进行一个巨大的迭代？其实我们没有很大的变化，因为零售业追求的永远还是商品这个“本”。
商品不好，再用其他的营销手段、技术手段，都不会有太大的效果。技术只能提供工具，营销只能营造销售的氛围，最终如果产品不好，依然吸引不到回头客。
所以“本”是永远不变的，今天我们正真看到的新零售很多是模式创新、技术创新。其实在模式、技术之上，更重要是产品和服务的创新，让这三驾马车一起走，才能走好。
相比于“新零售”，其实“新人群”对我们来说更重要、更实际。而在新人群中最有代表性的就是“00后”。
我在这一块做了很多研究，可能与大家的主流看法不太一样。我认为，00后之前的人群，所经历的是一个高欲望、高速变化、充满新奇的年代；而现在随着00后的消费习惯逐渐形成，我发现他们这一代呈现出的是低欲望的特征。
80后、90后出生的时代，正是中国急剧变化的时代。举个例子，这两代人的消费场景是从线下、PC端到移动互联网，支付手段是从现金、信用卡到移动支付，中间跨越了几个阶段。这样的一个过程在其他几个国家可能需要经历几十年，而中国浓缩在几年内完成了。
这就导致今天的80后、90后，在他们的成长过程中每天都有变化，接触了太多的新奇东西。而他们这两代人，年轻的时候是有过贫穷记忆的，物质层面并不是那么丰富。所以对于他们，现在的物质欲望其实会更强烈一点。
但对于00后来说，他们的成长历程完全不一样。第一代00后开始懂事时，就已经是抖音、微信、电子支付全面繁荣的时代了。
80后、90后小时候家里人送个礼物，你会着急想拆开，但今天00后没有这个感觉。因为他们该见的都见过，该有的都有了。我不能说全部地区都是这样，但绝大部分沿海城市基本上处于这种状态，所以00后这一代人的好奇心是不强的。
正因为00后属于低欲望的一代，我们才要给予强刺激。
以瓶装饮料为例，80后、90后在成长过程中，还是以喝纯净水为主，后期才开始喝饮料，这一代人的味蕾还没有被完全破坏。但是00后第一次购买饮料，可能就是可乐、雪碧、100%的橙汁等。所以00后更接近今天的日本、欧美，他们的味蕾在产品辨别上的阈值更高，需要更强的刺激。
这就好比一个人，可能用针轻轻扎一下就痛，但是到了00后可能要扎得很深才痛、才有感觉，这是完全不一样的。
所以，我们会针对00后这些新人群，在产品选择、营销手段，以及产品口感、包装上，都会做不同的调整，包括用用IP、漫画、动画去不断强刺激00后消费者。
需要明确的是，这个调整不是扔掉以前的产品线，而是要专门增加一条00后的专用产品线。罗森现在战略上就分两条路走，一条是“00前”，一条是“00后”，这两条线我们会采取不同的产品和营销方式。
有人会有疑惑说，从消费频次和客单价来看，00后目前还不是线下零售消费的主要客群，为什么罗森中国这么重视00后？
其实线下零售走到今天，很多企业活得不好的根本原因，就是客群老化。零售业能不能活下去，最大的因素在于，能不能保持现有客户群的年龄结构，换句话说，就是需要不断有新的消费者补充进来。
我还记得1996年第一家麦德龙在上海开店，那里成为了60后、70后谈恋爱的地方，但今天90后肯定不会再去麦德龙约会。今天所有的大卖场你走进去就会发现，还是原来那一批人，客群老化是最大的问题。
所以罗森并不是要抓住“00后”，而是要抓住“初入社会的第一代消费者”。
消费者何时会第一次在便利店里花钱？差不多就是十一二岁的时候，所以便利店就需要不断有十一二岁的新客群流入进来。当然，大卖场不一定，可能家居卖场就需要抓住三十岁出头的那一批人，但总之要保证客群的“源头”有“活水”不断流入。
只有这样，我们才能去把握好这个入口，去强化新人群对于罗森便利店的认知。
另外的一个话题是，新人群对于服务的要求也在变化。罗森一直坚持的是，“随时随地的美味与安心”，这个“随时”在80后、90后心中，可能对应的是二、三十分钟的时间；但对于今天的00后来说，他们都以为的“随时”就是“马上就给我”，一分钟都不能等。
同样，对于“安心”的理解也有所升级。80后、90后都经历过假货时代，间歇还有食物中毒案例，所以他们追求的“安心”是注重真假、卫生；但现在00后的“安心”已经不是这个概念了，他们这一代不太需要在便利店中去辨别真假。
所以我们正真看到00后为代表的新人群，正在给便利店行业带了一个巨大的机会，一个在产品和服务上进行重构、升级的机会。
最近几年，我们也看到有很多所谓的新零售、新业态，通过巨额融资切入便利店行业，但是真正能够存活下来的不多。有些企业花了很多钱，没有做成多大的事情。他们的误区主要是在这几个方面：
第一，太多的企业、资本，在零售行业应用了互联网的打法。
互联网通过线上烧钱换取增长与规模的模式，在实体行业并不一定能够成功。为什么？零售业不一样的地方在于，规模做得太大，一旦没有生意，维护的成本会很高。
今年我们会看到，不少融了巨资的社区团购公司一夜崩塌。很关键的一点，今天的大多数投资人，一直是做轻资产管理，他没看到做重资产模式的时候，必须在财务报表上重视每一个点。
我跟很多投资者也说过，这个业态好不好，只要看一个地方，就是它的经营现金流。
经营现金流代表了它的造血功能，如果项目本身没有很强的造血功能，肯定是不可能长期存活下去的。以往的互联网打法是怎么抓流量的呢，在线上投一个广告，或者我今天做一个大促销活动，就能够抓住一个客群。这个客群绝大多数都是没有维护成本的，抓不住的话最多就是扔掉。
但传统零售不是，你已经把网撒下去了，线下门店的租金、人力成本是需要维持的，没有造血功能单靠融资肯定撑不住。
第二，所有人都只考虑模式创新、技术创新，但缺少的是结合地气。
消费者到底要什么？那些人可能没有弄清楚。你说要去开一家无人零售店，那你有没有考虑过消费者是否需要这些冰冷的设备？还是他会更希望见到一个人？反过来也没有认真反思，日本、美国的自动售货机都已经存在十几年了，并没有把便利店打掉。
现在做技术的人，他们的思维是从“Product”出发，考虑怎么把一个产品做好；但其实做零售最重要的是从“Market”出发，你必须站在市场的角度去思考，如果市场检验不过关，你就是错了。
第三，大家没有算清楚，一家门店的销售额、利润是有上限的。
不了解传统零售的人，无限制、不计成本地开店的时候，他并不清楚线下门店的销售额是不可能无限增长的，这和互联网完全不同。线下零售不能套用互联网指数式的增长模型。
在电子商务平台上打一个广告，可能帮你把产品从上海卖到新疆。但是线下门店，它毕竟只能覆盖周围500米、1公里、2公里、5公里范围内的人群，辐射人群是有限的。在销售额和利润存在天花板的情况下，如果前期扩张时的租金贵了，这个门店后期自然而然就会倒闭。
第四，过度相信IT。
很多人过度相信IT，有的企业开了一千家店，养了一千个IT。你去想一个问题，一家门店的利润能养活一个IT吗？不可能的。
IT人员的成本就算三万元一个月，也就是说每家门店要产生三万元的月净利润，才有可能养活一个IT。这两者何时能达到一个临界点？永远不可能。
当然，我从来不反对技术，但我想分享一个故事。
日本的新干线到今天为止，它的时间管理还不是由系统操控的，而是用人工。但是中国的高铁时间管理全部是用系统，是因为日本落后吗？它没有系统不会开发吗？
不是，是因为它经过计算，全日本的新干线总共才两千公里都不到，去开发一套系统的话，运营维护成本和收益是无法打平的。而中国高铁有3.5万公里，所以我们用系统来管理就是合算的。
所以最终还是取决于规模。也许在中国开到十万家便利店的时候，拥有一千个IT并不算多。但问题是现在要从一千家店增长到十万家店，你的底气和逻辑在哪里？你需要多少钱去做？做生意还是要算精细的账，算不了精细的账永远做不好。
其实星巴克也好，传统便利店也好，他们在IT开发、数字化方面进展好像没那么快的时候，绝对不能认为他们是傻子，不要认为他们真的不懂。每一笔账你要会算，算不清这笔账，这就会变成一个“无底洞”。
消费者的变化是渐进的，消费者的收入也是有限的。现在经济确实处于一个下行通道，和之前淘宝崛起的时候已经不太一样了，因为那个时代我们的工资涨得特别快，今天还有涨得那么快的吗？不可能。
那么线下零售如何在周期底部去迎接这些挑战？我曾经说，海上的船遇到大风暴的时候应该怎么办？开足马力、全神贯注、原地不动，这样才可以活下去。
有一句话罗森在很多场合说过，“不会过快发展，也不会过慢发展。”
商品、技术、模式，只需要比别人快半步就可以了，绝对不能快一步，因为投入的成本和产出是不成正比的。
过快的发展还要保持一定的质量，只有一条路可以走，那就是标准化。但是中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活小习惯差距太大，千篇一律的标准化一定死。所以便利店这个行业，必须是千人千面的，这就从另一方面代表着不能走得过快。在这个前提下，你怎样把这个事情做好？
这是一件很注重节奏感的事情。线下零售就像一列中段着火的卡车，如果踩刹车，中段的火就会跑到驾驶室来；如果踩油门，后段又会着火，再开车用油时就会熄火。很多传统零售业死在“踩刹车”，而很多“新零售”死在“踩油门”。
所以线下零售这辆卡车一定要匀速前进，活得久一点。可能到某一个时间点，油箱火变小了，烧得也差不多了，一边去灭火，一边再重新去加油。
怎么样去找到这个节奏？最关键的还是对消费者的理解，零售的本质永远不变的是满足消费者的需求。
今天我们正真看到，消费领域的很多创业者有互联网背景，他们理解产品，但不一定理解一线消费者真切的需求。消费者不是都那么高大上，店员也不一定都是那么高大上的，消费一定是去满足各个层次的需求。
所以用什么样的技术也好，是否进军无人零售也好，用大店还是小店也好，这些都只是手段。这个手段用得对就对，用得不对就不对，直接交给市场去检验。但线下零售最重要的一是抓住消费者需求，二是必须精耕细作，精细化运营，所有的东西是快不出来的。
