文/无锈钵
在吴晓波的眼里，苏宁易购的大楼外观看起来更像是一个“聚宝盆”。
从南向北，从宁海路的一家空调卖场到现在的横跨八大职业，29年的时间里，聚集在这座聚宝盆中的，除了财富和才智，还有这个年青共和国零售业开展的轨道。
并不是每一家企业都能担纲职业革新见证者的荣誉——改革开放四十年的进程里，只要极少数的企业坚持了快速的成绩增加和稳健的战略生长，并探索出了企业赖以存续的中心理念与规矩。
从这个视点来说，创业近30年，三次严重转型的苏宁，是一个特例。
作为参照，美国《财富》杂志计算的数据显现，我国中小企业的均匀寿命是2.5年，集团企业的均匀寿命是7-8年。
时至今日，许多读者，包含一些相同挣扎于革新沼地中的企业办理者，依然期待着从苏宁阅历韶光洗礼与检测的生长故事中，探寻一些具有活跃启示含义的价值和信条。而关于苏宁这艘巨舰的掌舵者张近东来说，这一坚持企业基业长青的隐秘或许并不杂乱：
坚持立异。
在苏宁很多的企业进程里，关于创建之初那场“冷季打款”的立异，简直被用作了一切列传的开始，当作这一企业“立异基因”的一种佐证。
苏宁的成功离不开立异，正如董事长张近东所论述的那样：“立异是苏宁成功的中心要素之一，苏宁的开展史便是一部立异史。”
作为彼得·德鲁克的忠诚信徒，这位实业家一向深信立异是确保企业在严酷的市场竞争中存活的必要条件。这一观念相同也深化贯穿戴苏宁日常的工作和活动。在苏宁，立异或许是源自于组织化的革新活动，也或许仅仅素日里一点小小的改动。
例如一个月前的818中敏捷蹿升为网红的“全数字化无人店”，便是凭借于场景端和技能端协作的立异作用。
同一时间，凭借于形式端带来的立异，深度糅合了3C数码、海外潮品、极物日子、咖啡图书等多种业态的无锡旗舰店，也在开业当天敏捷爆红，门店扫码量超越6.1万次，到店转化率高达17%，用户的均匀停留时间乃至超越45分钟。
另一边，与这些立异相匹配的工业才能与场景服务才能，现在也已在苏宁的全场景零售生态中广泛落地，成为零售技能立异与商业结合的模范。
事实上，这些技能层面上的立异，早在2017年苏宁初次提出才智零售概念时，就现已处于准备进程中了。某种程度上，这也得益于苏宁内部一向秉持的对立异文明的鼓舞。
“没有企业厌烦成功的立异，它们仅仅惧怕失利。”苏宁列传中的这句话深入阐明晰企业立异的痛点。事实上，导致大部分企业在立异之路上畏葸不前的，恰恰是立异在成功和失利之间摇晃的不确定性。
对此，苏宁内部办理层深知，做什么工作都要求有百分之百的掌握，要求满有掌握，是干不出什么新工作的。
立异或许是“找死”，但不立异一定是“等死”。秉持着这样的主意，这家老牌零售王者终究仍是决然走上了立异之路。
2014年“苏宁之夏”，张近东亲身宣告，个人出资建立了“互联网立异基金”，在他看来，苏宁有18万职工，就有18万构思，立异基金的建立便是在激起职工斗胆立异，答应“先开枪，后瞄准”。
凭借这种落地化、系统化的立异支撑，苏宁随即形成了包含组织化立异和安身岗位的微立异“双拳合璧”的立异战略。其间，前文中大热的无人小店，便是组织化立异的产品。
与此同时，苏宁还广泛挖掘立异土壤，鼓舞职工从细节下手，活跃立异。
这之中，鼓起于2014年的“免费为全国人民手机贴膜”活动，开始便是由两名底层职工提出的主张，乍一看这并不是什么大事，却为苏宁带来了意想不到的口碑效应和门店引流作用，可是整个活动从前期网上预热到线下施行，使得苏宁门店当周的整体销售额环比增加了120%。
从组织化立异，到微立异，苏宁立异战略的革新，似乎便是在向国际宣告：立异并不奥秘，它就贯穿在企业的一切功能和活动。
工作方法的一次改善、办理流程的一次优化、营销活动的一次构思，这些为改善工作成效而进行的细小改动都是立异。
立异的革新之外，是明显的作用。
就在不久前，苏宁易购发布2018年的第一季度财报。数据显现，产品销售规划为693.30亿元，同比增加46.33%；完成运营收入496.20亿元，同比增加32.76%；归属于上市公司股东的净利润1.11亿元，较上年同期增加42.15%。苏宁易购完成了6个季度接连盈余。
而在刚刚发布的我国民企500强榜单中，苏宁连任互联网零售第一位——苏宁现已接连第十年入围我国民营企业500强。此外，苏宁也接连三年入围国际500强，并成为2019年排名跃升最快的我国公司之一。
9月初的苏宁之夜，在徐庄灯火通明的总部，25万苏宁人再次用他们的热心点着了这个夏天的余温。那一夜，在职工们响彻云霄的“打call”声中，苏宁董事长张近东走上了舞台，压轴献上了一曲《只想终身跟你走》。
终身跟你走，这是多少企业家、创业者的心里呼喊，但是结局往往适得其反，关于他们中的大部分人来说，结局常常只能是向天再借500年。
这之中，即便是幸运存活下来的企业，也往往要面临着“忒修斯之船”的为难境况。
例如美国的3M（明尼苏达矿业制作）公司，为了渡过难关，不吝屡次改变自己的主运营务，117年的时间里，他们先后从事了6万多种产品的研讨制作，终究活下来的这家企业，早已与最初那间出产矿砂的小作坊变得毫无相关。
这相同是企业办理者所面临的课题。从这个视点来说，立异不是简略的跟风，而是建立在微观视点、安身于职业的决议计划。可以说，在我国的商业史里，像苏宁这样历经三次革新却仍坚持运营中心的企业，可以说是百里挑一。
这之中的精华，就在于掌握立异中“变与不变”的度量衡。
正如董事长张近东所论述的那样：
“以不变应变、以变应变、以变应不变。这是苏宁阅历三次立异革新领会的真理。变是永久的，不变是相对的，企业本身的变与不变，终究取决于对职业实质的和企业才能的知道。”
从专业零售，到归纳连锁零售，再到互联网+零售和才智零售，以及多工业协同开展的大生态布局，苏宁的变是立异，而不变的，则是产品运营和用户服务这一零售业的实质。
早在苏宁互联网转型之初，面临盛极一时的电子商务，苏宁就成功坚持了镇定，没有被“新”冲昏头脑，而是同步坚持着线上线下的建造形式，从而为现在的才智零售打下了坚实基础。
面临过往的荣耀，苏宁人理解，只要据守初心，掌握实质，才不会在年代快速的改变中迷失方向；而面临未来的应战，苏宁人相同信任立异所赋予的种种或许。
而关于实质和立异之间的种种联系，早在前两年的苏宁之夜里，张近东也用歌声做出了传达：
要《奔驰》，也要《恋曲1990》。
