编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：hundun-university），作者 李善友，混沌大学创办人。36氪经授权发布。
我们总用虚妄的鸡汤给自己打气，强调“剑在手，至死方休”的精神。但初创企业没有被逼到悬崖上，真的有必要这么惨烈吗？
不要用勤奋，来代替思想上的懒惰。创业者们大多喜欢亮剑精神——前些年很火的电视剧《亮剑》中说，面对顶级高手，即使明知不敌，我也要拔出剑来，死在剑下在所不惜。
所以，很多创业公司老板都喜欢把“没有想不到，只有做不到”这句话贴在墙上，认为只要有伟大的梦想，就一定能够做到。
但我们往往忽视了，创业是为了生存，不是为了死于竞争之中。竞争不过是创业中的一个环节而已，不到万不得已，没必要把自己逼到跟巨头正面殊死进攻的路上去。
在竞争当中如何扬长避短，以弱胜强，这对每一个创业者都是第一命题。那么，该如何破题？
01.上帝开给创业者的后门
以横坐标为市场，纵坐标为技术画一个简单的的价值网模型：
毫无疑问，在位企业们往往占据了最好的技术、最好的客户，站在最耀眼的价值网里——这是主流市场。边缘市场和边缘技术所组成的边缘价值网，则往往被大家忽略。
设想你是一个初创企业，进到这样一个既有的竞争格局里，会选择主流价值网，还是边缘价值网？
现实生活中，绝大多数创业者会进入主流价值网市场，因为看上去最肥沃、风险最小。但其实，新兴的边缘价值网，才是创业者最好的机会窗口。
跟随还是破坏？
回到刚才的价值网模型，如果你选择主流价值网，很显然采取了跟随战略，认为自己与主流市场的巨头相比更勇猛。如果你选择新兴价值网，就是采取了破坏性创新的战略。
一种常见的说法是，创业者觉得自己的效率更高、价值观更好，所以只要举全公司之力，拼上性命去与大公司的一个部门竞争，就能取得胜利。
但是，如果你在半夜2点去阿里巴巴、腾讯大厦外面看一看，就会发现，这些巨头公司的深夜也依然灯火辉煌，战斗力和效率惊人。
所以，不要以为有勤奋就好。很多时候，我们非常地勤奋， 只是为了掩盖自己思考上的懒惰而已。就像王兴说，大多数人为了逃避思考，什么都愿意去做。
两种战略有什么区别？
《创新者的窘境》里，克里斯坦森研究了磁盘驱动器20年的历史，统计出数据说，如果你正面跟巨头竞争，成功率只有6%。如果你率先进到一个新兴价值网里面去，采用一种破坏性创新的竞争策略，成功率会高达37%，有6倍的差距。
所以我们说，创业的第一法则是与其更好不如不同。这也就是错位竞争这个思维模型的最简单、直接阐述。
大力出奇迹？你太天真
《定位》这本书里有这样一句话：
“任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战，都无望获得成功。”
这个论点不仅适用于创业公司，也适用于大公司。不要以为大力出奇迹，只要力量大，什么规则我都能打破。我们举几个互联网史著名的例子。
微信刚崛起的时候，据说马云把他的高管全部聚到公司里面来，要集全公司之力来做来往，对抗微信。
最好的技术、最好的资源、全部高管全部下场，马云甚至立下了誓言说，宁可死在来往的路上，也绝不活在微信的群里。然而，来往没能打败微信。
所以，初创企业一定要找到一个能够扬长避短的领域，我们把它称为错位竞争。
02.美团vs阿里：不一定要亮剑
美团早期是做团购的，当时电商领域的第一巨头是阿里。我研究美团案例时非常震惊的是，2010年王兴创业的第一考量，居然是如何跟阿里错位竞争。
他曾经先后提出2个错位竞争的理论：
四纵三横
王兴说，互联网里有4个领域，资讯、交流、娱乐和商务。
Web1.0搜索时代，这几个领域都有巨头，比如资讯有百度，交流有腾讯，娱乐有盛大，商务有阿里巴巴。所以，他必须去Web2.0时代找机会。
Web2.0社交时代，资讯领域巨头有新浪微博，交流里有人人网，娱乐里有开心网，商务里面是否有机会？所以，他在这个领域里，对标阿里做出了美团团购，这是2010年的定位。
理论2: AB分类法
竞争中，我们往往有个错觉，就是巨头像山一样站在面前，以至于你把巨头所在的生态看成了所有的可能性。其实，这是一个巨大的错觉。
比如说，大多数电商都盯着阿里去竞争。但美团提出一个理论，叫AB分类法：
首先，以供给和履约是否在线上为标准，我们横切一刀。供给和履约在线上的是腾讯（分类A），供给和履约在线下的是阿里（分类B）。
分类B里，还有更美妙的第二刀：阿里是实物电商，实物电商之外还有另一种可能是生活服务电商。举个例子，外卖是生活服务电商，卖书、家电、衣服是实物电商。
这一刀非常美妙，大多数人因为阿里做了实物电商，就把电商限定在了实物这个领域。但美团切了这第二刀，让你看见了完全不同的另一片天下。
生活服务电商里，还可以切第三刀：异地生活服务电商和本地生活服务电商。
王兴的分析非常有趣，说为什么要做生活服务电商而不做实物电商？因为如果跟阿里的聚划算正面直接竞争，就得有物流，这对创业公司来说是极高的成本，不如先认输。
第二，生活服务电商是非标产品，是脏乱差的苦活，毛利低，所以巨头往往不屑于做。美团王慧文说：
“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”
回过头来看，同一时刻其它团购网站的选择是什么呢？2010年、2011年的千团大战，58%的公司选择了实物电商。它们不是被美团打死的，是被阿里聚划算打死的，是典型的死于“亮剑精神”案例。
03.美团vs携程：创新永远在边缘
《财经》：美团和滴滴的出现，是否给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化？
王兴：互联网领域的竞争规律没有本质改变，不是在原有领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。
王兴的这段话非常精彩，这就是边缘价值网的力量，创新永远在边缘。
同样的理论，王兴把它应用到和携程酒旅的竞争中，又打赢了一场漂亮的跨界战役。
2015年众所周知的互联网并购大年，当年携程并购了去哪儿，投资了艺龙、同程，第二年的市场占有率扩大为60%。这时，人人都以为这个行业已经结束了竞争。
But，杀出一个搅局者美团。2016-2018的短短2年里，中国酒旅在线市场发生了翻天覆地的变化。
2013年，美团派出一个独立小团队，3个产品经理和2个实习生去到丽江，想寻找携程之外是否存在一个独立的价值网。
这个小团队很快发现了一个携程没有覆盖的市场——本地人在本地住宿的需求，比如医院周边、学校周边……
而携程作为行业里的巨头企业，是从商旅起家的，90%的用户买机票，45%的用户订酒店，所以商务异地出行是携程的第一高频用户，也是携程的主战场。
所以，从本地酒店住宿市场做起，从携程、去哪儿忽略的三四线城市酒店做起，美团用错位竞争侧面进攻的策略，扩大了酒店的份额。
2016年，携程占据中国在线住宿市场份额60%。到了2018年第一季度，美团已经占了49.6%。
所以，创业者要牢牢记住“与其更好，不如不同”的错位竞争模型。
错位竞争不是自甘弱小，而是为了让棋盘变大。让棋盘变大，不是在同一个平面里变大，而是击穿以后变成更高的维度，在更高的维度里变大。
